６．マーケットにおけるポジショニングの考え方とは…

金融機関における経営戦略策定とは「財務戦略面から導き出された諸問題に関連する内外部の情報を様々な角度から分析し、現在の状況を正確に把握した上で最適な経営判断を下すことであり、マーケット環境、競合環境、事業活動範囲、経営資源の配置状況を踏まえた上で、業務範囲・営業範囲・運営機能を再考し、最終的な戦略基準と戦術項目を確立すること」と定義することができますが、その基本は、現状分析により自行にとっての機会と脅威を的確に判断し、強み／弱みを明確にすることに他ありません。

これまで（No.3〜No.5）において、お客様との取引状況を明確にするという観点から「セグメンテーション」の考え方について纏めてきましたが、次に必要なのは、営業活動エリア内に「人･モノ・金」がどのように配分されているのか把握することがポイントとなります。つまり、営業地域における業務活動がどのようになっているのか検討する必要があるのです。特に地域金融機関は、営業地域におけるマーケット環境、競合他行の状況、自行開拓率から、当該地域で業務の拡大、更には収益の極大化を図る事が可能なのか否かを的確に見極める必要があります。営業地域の中でも、取引対象とするお客様の数が年々増加している地域もあれば、衰退する地域もあります。また、対象マーケットとしての富裕度は高くても、当該地区で拮抗する競合相手がいる場合と圧倒的に優位な地位を確保している地域では、規模・収益の拡大が可能か否かの判断が全く異なるのです。つまり、最終的には、取引先の実態とその取引先が活動する営業地域の状況を明確に把握した上で、経営資源である店舗、人員の配置を加味した効率的な運営体制を如何にして作り上げるかがポイントになるのです。

店舗体系、商品サービス体系、事務管理体系、チャネル体系に関する運営機能全般について現在の経営資源をベースとして、定義した取引しているお客様分類基準（＝セグメント基準）に基づき資産構造や収益構造の将来性を見極め、今後の進むべき道＝グランドデザイン（経営方針）を定義し、経営の舵取りを行わなければならないのです。

たとえば、「ボリューム、先数支、収益」を対地区平均（PH）や対営業人員平均（PH）、対機械設備（ATM）平均（PH）、対経費比率等を活用し比較することでお客様への営業実態を検証しなければいけませんが、この場合、対象とすべき営業エリアがどのような環境にあるのか、市場性や競合性を的確に評価し過去からの営業実態を正確に評価することで見極める必要があります。（基本的な考え方は次回講座No.7にて解説します）

これらの結果を踏まえ、金融機関としての経営資源（人･モノ・カネ）を如何にして効率的・効果的に活用すべきかという観点から「地域、お客様、業務＝商品サービス、価格、チャネル、資源投配分」を明確にすることで具体的な戦略を策定することができるのですが、対象とする市場＝マーケットの選択と当該市場で提供する商品サービスの組み合わせから「事業ドメイン＝ポジショニング」別戦略という観点で考え方を纏めると以下のとおり４つの戦略に集約することができます。

最終的にはお客様別の営業活動であるセールスシナリオを具体的に構築することが目的となります。この場合、営業エリアを考慮し、そこで活動されるお客様別に、商品サービスを厳選し、適正な利潤を確保できる価格体系を設定し、最適なお客様接点を選択することが基本的考え方となりますが、「地域、お客様、業務＝商品サービス、価格、チャネル」の組み合わせにより経営資源の最適配分を実現することで、戦略目的に合致した戦術を確定するとともに最終的目標を策定することとなるのです。

「活動する営業エリア内において、限られた経営資源を如何に有効に効果的に活用し、収益の極大化を実現できる基盤を構築するか＝ポジショニングを明確にするか」という基本原理を構築した金融機関のみが競争環境の中で生残れるのではないでしょうか。